Автор: Джоэл Сполски
Переводчик: Маргарита Исаева
Редактор: Дмитрий Казачков
23 марта 2000
Оригинал статьи:: Command and Conquer and the Herd of Coconuts
Недавно я размышлял о том, почему так здорово было работать в Microsoft, и почему так противно в Juno. Поначалу, я объяснял все разницей в стиле жизни на восточном/западном побережье, но теперь мне кажется, что не все так просто.
Одной из наиболее важных составляющих успеха Microsoft было стремление Билла Гейтса нанимать только лучших. Если вы нанимаете только отличников, говорил он, они, в свою очередь, будут нанимать отличников. Но если вы нанимаете хорошистов, они наймут троечников, и тогда пиши пропало. Определенно, в Microsoft все так и было. Целые подразделения Microsoft были заполнены замечательными людьми; и бизнес у них всегда процветал (Office, Windows, и инструменты для разработчиков). Но существовали и подразделения, дела в которых шли не так хорошо: MSN раз за разом терпел неудачу; Microsoft Money потребовалась вечность, чтобы начать работать, а у работников справочной службы Microsoft вообще ветер гулял в голове. Очевидно, что в каждом из этих случаев капитан-хорошист укомплектовал команду игроками-троечниками, и ни к чему хорошему это не привело.
Поэтому: бери на работу людей, которые знают свое дело и умеют его делать (см. Искусство проведения интервью). Это настолько важно, что у нас про это есть целая веб-страница, и для PaxDigita это одна из важнейших целей. Когда такая стратегия применялась в Microsoft, она давала хорошие результаты.
Когда я первый раз был на интервью в Juno, я не был уверен, что мне там понравится. Их программы выглядели как-то несерьезно. Вся компания попахивала духом флибустьеров с Уолл-стрит, которые услыхали, что Интернет — это круто, и решили, что и им надо сунуть туда свой нос. Так что я позвонил им и сказал: "Вы знаете, я не уверен, что хочу у вас работать, но я бы хотел побольше о вас узнать."
В своем типичном высокомерном стиле, они, как ни в чем не бывало, продолжали прогонять меня через строй интервьюеров, и я должен был доказывать, что достаточно хорош, чтобы у них работать. Сперва меня это немного разозлило, потому что я еще сам не решил, нужна ли мне эта работа. Но потом я подумал, что компания, у которой такие строгие критерии найма, просто обязана быть укомплектованной отборными интеллектуалами. Это одно заставило меня согласиться. Наверняка Juno (вплоть до Д.Шоу (D.E. Shaw), отца-основателя) состояло из одних гениев. Секретарши были с учеными степенями. Там было много таких людей как Эрик Каплан (Eric Caplan), бывший профессор из Чикаго, который сидел и с божьей помощью писал техническую документацию для интранет. Можете здесь порассуждать об избытке образования.
Пару лет в Juno я был вполне счастлив. Это была не работа, а сказка. (У меня даже брали интервью для сайта, который назывался dreamjobs.com, где я рассказывал, как все в Juno сказочно). Одно было странно — примерно через год меня повысили и дали в подчинение ровно двух людей из тех шести, что были в моей команде. Вообще-то, у среднестатистического менеджера в Juno как раз и было примерно двое подчиненных, потрясяюще вертикальная организация по любым меркам.
Следующая странность, которую я заметил, была та, что люди увольнялись пачками. В загадочном мире Силиконовки это не было чем-то необычным. Загадкой оставалось то, всякий раз причина для увольнения была одна и та же: никто не видел перспективы повышения в рамках компании.
Что мы там имели, так это компанию, настолько вертикально и иерархично построенную, насколько воображения хватало, с 50 начальниками из 150 человек числящихся в штате, а народ жаловался на осутствие перспектив на повышение.
В чем же дело?
Почему-то в Microsoft множество людей на низшей ступени иерархической лестницы были вполне довольны своей работой и были бы счастливы продолжать в том же духе и дальше. Тогда как в Juno люди на той же самой ступеньке быстро теряли энтузиазм и собирались увольняться, потому что не надеялись на повышение.
Я думаю, вся разница в корпоративной культуре, в частности, в том, как работает руководство.
В Microsoft руководство неукоснительно придерживалось политики "руки прочь!" Обычно, у каждого был свой участок работы, и это был в полном смысле его участок. Менеджеры не пытались давать указания, а видели свою задачу в том, чтобы бегать вокруг и убирать мебель с дороги, для того чтобы их люди могли без помех делать свое дело.
Было несколько замечательных примеров такой организации дела. Менеджеры никогда не брали на себя решение конфликтов. Как это обычно происходило: дизайнер вступал в спор с программистом по поводу того, как должна выглядеть очередная примочка. Они спорили до хрипоты, обсуждая проблему битый час, и в конце концов, ни до чего не договорившись, топали в кабинет начальника за окончательным решением. Итак, в комнате три человека: дизайнер, программист, и начальник. Кто из них знает о проблеме меньше всех? Скорее всего начальник — тот, которого только что пригласили для Разрешения Конфликта. В Microsoft начальник отказался бы принимать решение. При прочих равных, он меньше всех знает о проблеме. Обычно начальник заставлял дизайнера и программиста решать самих, что они, в конце концов, и делали.
В Juno все было с точностью до наоборот. Участки работы никому не принадлежали, люди просто работали на них, и руководители разных уровней с удовольствием запускали руки в каждый стряпающийся пирог, раздавая указания направо и налево в стиле, который я стал называть порулил и убегай, потому что начальники появлялись на горизонте вероломно, отдавали глупые распоряжения как именно все, черт побери, должно было сделано, без какого-либо предварительного размышления, и покидали комнату, оставляя всех собирать осколки. Наиболее вопиющий пример демонстрировал сам директор компании, который регулярно запрашивал распечатки всех экранов, уносил их домой и правил красными чернилами. Иногда его исправления были полезны (когда он находил грамматические и орфографические ошибки), в остальных случаях они демонстрировали только полное непонимание того, что просходит на этих экранах и почему на них написано то, что на них написано. Месяцами позже, на совещаниях говорилось: "Чарльзу [это директор] не нравятся выпадающие списки", из-за того, что он что-то отредактировал без всякого понимания сути, и это воспринималось как последнее слово. С этим воображаемым Чарльзом нельзя было не согласиться, потому что его там не было; он не участвовал в разработке дизайна иначе, кроме как методом "порулил и убегай". Блин.
Стиль управления "порулил и убегай" — это только один из симптомов того, что я бы назвал стилем "Делай, как велено" ... прямо по инструкции "Дженерал Моторс" 1953 года. В компании, особо увлеченной политическими играми, он превращается в худший вариант — игру в "Я начальник – ты дурак". Этот стиль совершенно неприемлем, он бесит людей, он заставляет лицо с наименьшей информацией принимать решение, и он мешает компании использовать таланты нанятых ею людей. Если компания, такая как Juno, умудрилась нанять самых лучших, самых талантливых, то она проматывает потрясающий потенциал, а люди ходят злые, как черти.
Когда же стиль управления "Я начальник – ты дурак" приемлем? Ну например, он может пригодиться, если ваша компания представляет собой команду клоунов — то есть действительно состоит из неквалифицированных дебилов, которых нужно пасти. Что-то вроде того лечебно-трудового корпуса, который собирает мусор в Центральном Парке. Софтверные же компании — это не стадо баранов, и стиль "Я начальник – ты дурак" тут не поможет.
Культура в PaxDigita
Вот поэтому для меня так важно привить правильную "руки прочь!" культуру управления в PaxDigita. В общем и целом:
В результате, мы получаем демократическую культуру, в которой каждый управляет компанией. Изо дня в день люди в PaxDigita обходятся без руководителя — своими руками они водят сами.
Оригинал статьи: http://local.joelonsoftware.com/wiki/"Я начальник - ты дурак" и команда клоунов
