Автор: Джоэл Спольски
Перевод: Дмитрий Смирнов
В оригинале статья называлась Measurement
и была написана 15 июля 2002 года
«Спасибо за звонок в Амазон, чем я могу Вам помочь?», и тут же гудки — разговор закончен. Как же это раздражает, особенно, когда ждешь 10 минут, чтобы услышать живого человека, дожидаешься, и тут же все таинственным образом и кончается.
А может не так уж это и удивительно? По словам Mike Daisey, в Amazon менеджерам по работе с клиентами присваивался рейтинг на основе принятых звонков в час. Лучший способ повысить свой персональный рейтинг, — как можно скорее повесить трубку, увеличивая таким образом количество звонков, которые Вы можете обслужить за час.
Скажете, это исключение?
Когда Jeff Weitzen отхватил себе Gateway, он ввел новую политику, чтобы сэкономить деньги на звонках клиентов. «Менеджер, тратящий более 13 минут на разговор с клиентом, не получит премии», пишет Katrina Brooker (Business 2.0, April 2001). «В результате, сотрудники стали делать все возможное, чтобы поскорее спихнуть клиента с телефона: прикидываться, что линия не работает, вешать трубку, часто за счет существенных издержек слали пользователям новые компьютеры или комплектующие — только бы отвязались. Неудивительно, что когда то лидер в рейтинге обслуживания клиентов, Gateway, скатился ниже средней отметки.»
Похоже на то, что когда вы пытаетесь измерить производительность интеллектуального работника, ситуация быстро меняется, и происходит, то, что Robert D. Austin называет дисфункцией измерения. Его книга Измерение и управление продуктивностью в организациях (Measuring and Managing Performance in Organizations) — замечательное и очень подробное исследование данного вопроса. Менеджеры любят создавать системы измерений, и привязывать премиальные к показателям, основанных на этих метриках. Однако, если не устанавливать за сотрудниками 100% наблюдение, то у них будет стимул работать «на метрику», сосредоточившись исключительно на показателях, а не на реальном качестве и значении своей работы.
Софтверные компании обычно премируют программистов которые (a) пишут много кода и (b) исправляют много багов. Лучший способ продвинуться в такой организации — это писать как можно больше неряшливого кода и потом исправлять все эти ошибки, вместо того, чтобы потратить время и в первую очередь подумать, как сделать грамотно. Если вы попробуете исправить эту проблему с помощью штрафа за баги, то вы создадите повод скрывать баги, или не говорить тестерам о только что написанном коде в надежде на то, что найденных багов будет меньше. Таким образом выиграть нельзя.
Директора (CEO), входящие в 500 лучших в рейтинге Fortune 500, обычно получают зарплату в виде денежной суммы и акций. Акции часто стоят десятки или сотни миллионов долларов, так, что денежная часть зарплаты является несущественной. В результате директора делают все, чтобы поднять курс акций, даже если это достигается ценой банкротства компании (что мы в этом месяце раз за разом и наблюдаем). Они делают это даже если акции дорожают временно — чтобы продать их на пике. Компенсационные комитеты долго думали и родили отличную идею — потребовать от топ-менеджеров, держать акции, пока они не покинут компанию. Здорово. Теперь есть повод задрать временно цены акций и свалить. И опять тут выигрыш не возможен.
Не довольствуйтесь моими словами, прочтите книгу Остина (Austin), и вы поймете, почему эта дисфункция измерений неизбежна, там, где вы не можете иметь полный контроль над сотрудниками (а это почти всегда так).
Я всегда утверждал, что премиальные выплаты, — плохая идея, даже если вы можете померить, кто хорошо работает, а кто не очень, но Остин еще более усиливает это утверждение показав, что поскольку вы и померить толком не можете эту производительность, то премиальные выплаты на основе метрик вряд ли сработают.
Оригинал статьи: http://local.joelonsoftware.com/wiki/Измерения продуктивности
