В этой заметке я хочу рассказать о мотивации команды.
Проблема. Даже очень хорошая команда, работая над проектом, в какой-то момент начинает «наедаться». Поэтому необходимо уделять больше внимания мотивации как команды в целом, так и мотивации конкретных сотрудников. Тема очень широкая, но я постараюсь охватить те моменты, которые применяю на практике.
Мысли. Ниже я рассмотрю следующие аспекты мотивации команды:
Основной способ мотивации сотрудника – работа должна быть ему интересна. Ему должно быть интересно выполнить проект, в котором он задействован. Это основа, все остальные способы лишь дополнение.
Мотивация начинается с самого начала, то есть с собеседования, причем не соискателя, а вашего. Когда вы приходите на руководящую должность, у вас должны «гореть» глаза. Вам должно очень хотеться решить новую сложную задачу. Энтузиазм – прекрасное слово! И он заразителен.
Если вы заряжены, то очень просто передавать эту энергию своим людям. Задача? Сделаем! Проблема? Решим! Никак иначе. Не стоит ввязываться в драку без веры в победу.
Я искренне верю в свой план, и мне нужны помощники, которые пройдут со мной этот путь.
На собеседовании я рассказываю соискателю о моих ближайших целях и задачах, показываю его задуманное место в этой тактической или стратегической схеме. Заряжаю энергией. По полочкам раскладываю, план на год, план на полгода. Чтобы он видел, что у меня есть план развития и понимание дальнейших действий.
Потом спрашиваю о планах на 2-3 года у кандидата. Если его планы и амбиции вписываются в мой план, и я вижу, что могу помочь человеку с реализацией его задумок, то есть смотрю, что решая свою задачу «по жизни», новый сотрудник сможет параллельно решить и мои задачи.
Мне с такими людьми по пути. Это и есть мотивация интересной работой.
Мотивация деньгами важна, но, к сожалению, очень недолговременна.
Да, зарплаты сотрудников должны быть на рыночном уровне, это не обсуждается. Но прибавками человека не замотивировать надолго. К повышению зарплаты, как говорят, люди привыкают за 2-3 месяца. Да и начальство, как правило, неохотно идет на повышения зарплат чаще, чем раз в год.
Я обычно планирую повышения зарплат при планировании бюджета на год. Сажусь и прохожусь по каждому сотруднику, привлекаю руководителей групп. Кому-то повышаю побольше, кому-то – поменьше, а кто-то остается при своих. Я не жду, когда человек придет и начнет просить повышения, я увеличиваю зарплаты согласно плану.
Практика. Помимо этого я стараюсь, что бы в бюджете был небольшой резерв, несколько десятков тысяч рублей в месяц, на случай, если кто-то из незапланированных, но ценных сотрудников подойдет и попросит прибавку. Так, на всякий случай. Но наличие такого резерва зависит от настроя руководства фирмы. Ищите себе место там, где руководство понимает это.
Я стараюсь, что бы суммарное повышение на мой департамент было не ниже годового уровня инфляции в стране.
Премии – хороший мотиватор, но пользоваться им надо очень осторожно, потому что неправильное поощрение может не подхлестнуть производительность, а наоборот демотивировать команду.
В настоящий момент я использую два вида премирования – один для руководителей проектов, а другой для всей остальной части технического департамента.
Премии руководителей проектов завязаны на закрытие чекпойтов по проектам. Один РМ ведет до пяти проектов одновременно. Я стараюсь, что бы чекпойнты по проектам не длились дольше одной недели. Соответственно, у руководителя проектов в месяц по всем проектам получается от 15 до 20 чекпойнтов. Если он их все вовремя закрывает без срыва сроков, то я к его зарплате добавляю 10%.
Это позволяет добиться нужной фокусировки на текущих задачах, которые критичны для бизнеса.
Премии разработчиков устроены немного по-другому. Премии раздаются по итогам квартала из расчета одна премия на пять сотрудников. То есть на банду из 20-ти разработчиков приходится 4-е премии в квартал. Размер премии составляет 20% от квартальной зарплаты премируемого сотрудника, то есть у меня появляется возможность не озвучивать всем конкретные суммы, а называть лишь проценты.
В отличие от премий руководителей проектов тут царит чистый волюнтаризм. В конце квартала я собираю общее собрание своего департамента, где объявляю, кто и за что получает премии в этот раз. При этом я сам смотрю, кто, как работает, учитываю мнения руководителей групп, прислушиваюсь к рекомендациям внутренних заказчиков из соседних департаментов. Например, коммерсант может ходатайствовать о выдаче премии одному из программистов, отличившихся на его проекте.
Почему 20%? Потому что если считать от квартальной зарплаты сотрудника, то сумма получается ощутимой – чуть больше половины зарплаты. Согласитесь, за эти деньги стоит поднапрячься!
И получение премии в этом квартале не снижает вероятность получения премии в следующем квартале, это тоже важно.
Эта система хорошо себя зарекомендовала на протяжении четырех лет применения. Проценты и количество премий определяйте сами исходя из возможностей, но обратите внимание на один момент – с премиями все-таки лучше, чем без них. Поэтому одной из задач технического директора можно назвать необходимость «пробить» своим ребятам те или иные виды премирования.
Обучение сотрудников – важный мотивирующий фактор. Возможность пройти небольшие курсы или посетить конференцию для сотрудника являются, несомненно, плюсом компании.
Я закладываю определенную сумму в бюджет на год, чтобы можно было отправить ребят на конференции или на курсы повышения квалификации. При этом конференции, как правило, выбирают руководители групп, а набор курсов повышения квалификации диктуется бизнесом.
Например, неплохой идеей будет отправить руководителей проектов на курсы PMI PMBOK,а если вы работаете с иностранными заказчиками, то РМ-ов можно подучить английскому.
Программистов можно отправить на несколько конференций, которые организуются в течение года. Я не ставлю цель отправить всех своих ребят на конференции, поскольку не рассматриваю тусовки как способ получения новых знаний, для меня это скорее способ дать человеку развеяться, почувствовать себя причастным к ИТ-индустрии и прикоснуться к высокому. Поэтому каждую отобранную конференцию отправляю двух-трех человек, не больше.
Практика. Возникает вопрос, как обезопасить свои вложения в развитие своих сотрудников? Я решил этот вопрос достаточно просто – в трудовой договор вносится пункт, по которому сотрудник обязуется возместить полную стоимость пройденных курсов в случае, если увольняется из компании в течение года после окончания курсов. Clear and simple.
Правда, на конференции этот пункт договора не распространяется, нельзя же быть совсем скрягой :)
Практика. Несколько слов на счет обучения иностранному языку. Я нашел для себя очень хороший вариант – английский по Skype. Приобретаю индивидуальные курсы английского языка, состоящие из 20 занятий по 30 минут с носителем языка, обходится мне это в 5600 рублей на человека. Выгода в отличие от стандартных курсов очевидна – человеку не приходится надолго отвлекаться, забронировал переговорку, потрещал 30 минут и обратно к станку. Не надо тратить время на то, чтобы добраться до школы.
Такой формат очень хорошо зарекомендовал себя на практике. Он подходит как искушенному знатоку языка, так и специалисту среднего уровня. В общем, рекомендую!
Повышение зарплат, премирование и обучение это, конечно, очень хорошо, но сотрудники об этом вспоминают только во время раздачи «плюшек», то есть раз-два в квартал. Но ваша цель как руководителя – добиться того, что бы у вас было работать хорошо не раз в полгода, а каждый день.
Я для себя определил основной вид мотивации на бытовом уровне – поддерживать в коллективе дружелюбную обстановку, где все люди братья. Дружелюбная обстановка в коллективе способствует повышению работоспособности. Будьте позитивными, и люди к вам потянутся!
Также не стоит забывать про то, что у сотрудников есть личная жизнь. Да, работа – это очень важная сторона нашей жизни, но отнюдь не единственная. Я стараюсь всегда отпускать ребят, когда кто-то просится в отгул по личным обстоятельствам, причем делаю это не как одолжение, а так, что бы у человека не возникало неприятного осадка от того, что ему приходится у меня что-то просить, притом, что я могу и не отпустить. В этой ситуации не стоит подчеркивать свое положение руководителя. Если вы правильно подберете команду, то хороший работник никогда не придется отпрашиваться просто так, поэтому если человек к вам подошел, то у него есть веская причина.
Кроме того, я всегда помню о том, что человек не может работать 8 часов подряд без перерыва. Для поддержания стабильной производительности сотруднику нужно время от времени делать перерывы. Ведь нас со школьной скамьи приучают 45 минут работать, а потом 10 минут отдыхать. Кстати, какие там сейчас в школе перемены? :)
Я никогда не устрою истерику, запалив сотрудника за чтением новостей или просмотром ЖЖ-шки. Если вас это задевает, то обратите внимание на результат работы человека. Если человек – раздолбай, то эта черта характера, скорее всего, отразится именно на результатах работы. А за это уже можно и пожурить. Понимаете, о чем я?
Помимо этого, на работе я стараюсь пробить для своих ребят как можно больше мелких радостей, например:
Это получается с переменным успехом, где-то лучше, где-то хуже.
На все эти пункты по отдельности, как правило, не обращаешь внимания, но в совокупности они создают нужную рабочую атмосферу.
Жизненный опыт показывает, что сотрудники, у которых мало опыта, эти плюсы не очень ценят, а вот ребята, которые побывали на других местах работы без таких коврижек, очень тепло относятся к этим проявлениям заботы о сотрудниках.
Еще один важный момент – нельзя ждать организации всех этих бонусов от руководства компании. Здесь нужно брать быка за рога, и самим выступать с предложениями, часть функций брать на себя, например, деньги на дни рождения можно собирать самим, или чайник или микроволновку можно купить «скинувшись» всей бандой.
Практика. Помимо этого я рекомендую больше общаться со своими подчиненными, например, при встрече в коридоре или лифте. Перекинуться парой фраз на нерабочие темы, узнать как дела – полезно.
Более того, составьте план опроса своих сотрудников. Небольшие письма раз в три-четыре месяца с вопросами «Как дела? Как работается? Какие проблемы?» помогут быть в курсе дел и позволят выявить назревающие проблемы. Как правило, сотрудники сами молчат как партизаны, и пока не спросишь – никто не подойдет и не расскажет.
Купить шоколадку или газировку сотруднику, который рассказывает, как у него трудно начался день? Почему нет?
Вывод. Все просто, не относитесь к людям так, как не хотели бы, чтобы относились к вам. Помните, что если вы не позаботитесь о своих ребятах, то никто о них не позаботится.
Перейти к следующей заметке «#12. Об увольнениях»
