В этой заметке я хочу поговорить о самом важном в работе технического департамента – о людях, которые его составляют.
Проблема. Первая мысль, с которой необходимо было смириться как руководителю – на вас свалится такой объем работ, который одному человеку не провернуть никак, поэтому придется учиться делать ее чужими руками.
Качество работы технического департамента будет напрямую зависеть от вашей кадровой работы, и насколько удачно вам удастся сформировать и замотивировать коллектив. Ошибки, допущенные на этом этапе, будет крайне тяжело исправить в дальнейшем.
Мысли. Когда мне приходилось строить департамент «с нуля» первое, что я делал, определившись с целями и задачами подразделения, – продумывал, составлял и согласовывал список вакансий.
После составления штатного расписания дело оставалось за малым – надо было набрать команду, поставить задачи и начать их решать.
Основная проблема, с которой я столкнулся на этом этапе – бизнес не ждет, когда вы соберете команду, чтобы начать ставить тебе задачи. При этом, чем скорее вы закроете все вакансии и озадачите своих людей, тем быстрее вы сможете сфокусироваться на своих задачах планирования и развития департамента в целом.
В случае работы не «с нуля» все то же самое, за тем лишь исключением, что в первую очередь надо определить лояльность сотрудников.
Практика. Когда я пришел в одну из компаний, мне досталось несколько разработчиков, которые откровенно не желали работать. Более того, их низкий технический уровень просто пугал. Такое часто бывает в софтверных компаниях, где люди сидят годами в одном и том же коллективе, не получая каких то свежих идей извне. Команда варится в собственном соку, и, например, через пять лет обнаруживается, что программисты пишут код так, как его не пишет уже никто много лет. «Так исторически сложилось», говорят они.
В такие моменты я вспоминаю байку про банан, пять обезьян и мужика с брандспойтом.
Поместим в клетку пять обезьян. Подвесим к потолку банан.
Как только одна из обезьян потянется за бананом, выходит мужик поливает их ледяной водой из брандспойта. Им плохо они злятся и обижаются. Так продолжается несколько дней.
Через какое-то время обезьяны к банану уже не тянутся. А если кто хитрый или голодный окажется, то сородичи набрасываются и дубасят бедолагу.
Далее – сам эксперимент. Убираем одну из подопытных обезьян, и на ее место подсаживаем новенькую. Она, ничего не подозревая, тянется к фрукту, и вся стая на нее набрасывается и дубасит.
Постепенно меняем одну за другой обезьян на новеньких. Интересное дело: из брандспойта обезьян уже никто не поливает, но как только одна из обезьян (новеньких) хочет взять банан, вся банда на нее бросается и дубасит.
В конце концов, в клетке уже нет ни одной из тех обезьян, которых поливали водой, но если новая особь тянется к банану, то сразу тумаками ее ставят на место.
Никто в клетке не знает почему, просто здесь так заведено. Как в жизни, да?
Впрочем, отвлекся. Рабочий день некоторых товарищей из моей новой команды составлял 6 часов в день, эти шесть часов включали обед, перерывы на чай и качалку. В общем, даже простые задачи решались не то что днями, а месяцами. Планировать что-либо в таких условиях было невозможно.
При этом у таких людей, как правило, весьма высокий авторитет внутри компании в силу отработанного на одном месте времени, этот факт тоже надо учитывать.
Остальные ребята из команды попали под влияние этой группы товарищей. Профессионального роста и развития команды не происходило. Необходимо было что-то менять.
В течение трех месяцев я смог найти замену и по очереди избавиться от людей, которые демотивировали команду своим подходом к делу. Это было нелегко, очень рискованно, но, не разбив яиц, омлет не приготовить, ведь так?
Свежая кровь зарядила департамент, мы стали успевать делать в 10 раз больше, чем раньше. Те программисты, которые остались из старой команды начали тянуться к новичкам, их навыки и умения стали совершенствоваться.
Да, увольнять людей не очень приятное занятие, но необходимо с этим смириться и привыкнуть. Если того требуют интересы дела, то надо иметь смелость указать человеку на дверь, заменить его лучшим специалистом.
Относиться проще к таким процессам можно усвоив одну истину – лентяй занимает место хорошего парня, который сможет себя здесь показать с лучшей стороны, для которого это будет этап в хорошей карьере.
Вывод. Команда – самый важный составляющий элемент работы. От того, как вам удастся подобрать людей и наладить с ними отношения, зависит, сможете ли вы реализовать свои планы, свои амбиции или нет.
Перейти к следующей заметке «#3. О проблеме открытых вакансий (HR)»
